撰写在文章《有人说质量部门应该被干掉，你觉得呢？》发出之后，有不少网友留言，大家各抒己见，挺有意思的：
- 有人觉得如果业务团队质量做得很好，确实不需要质量管理团队的存在；
- 有人觉得跟老板的关注点有关……
- 也有人认为是质量是因为干了该干的事情，被当成了“绊脚石”，所以很多人觉得应该被干掉。
本文想来讨论一下，质量到底应该是“绊脚石”，还是“催化剂”？
真的是“做对了”才被抱怨吗？
现实里，被抱怨、被边缘的质量管理部门，不全是因为“做得太对”。
相反，很多时候，是因为做得不够对，或者说方式不对。
举个例子：
如果质量团队天天在讲流程合规、指标设定，KPI一堆，但真正的问题来了——比如产品上线后出了事故，或者客户抱怨体验差——大家却发现质量部既没有预警能力，也拿不出改进思路。
或者，质量部门给业务设了不少“规则”，结果开发觉得流程被拖慢，产品觉得响应不灵，最后大家绕着走。上有政策，下有对策，完全靠规则和指标的管控方式必然有其漏洞之处。
这种质量部门，它有没有干正事？是不是“绊脚石”？
我们不能把“被反感”简单归因为“我做得对、你不理解”。有时候，正是因为我们做得没有价值感、没有业务感、没有协同感，才导致了被冷落。
如果真成了“绊脚石”，那确实应该被干掉
其实，在上一篇文章《有人说质量部门应该被干掉，你觉得呢？》里我所表达的就是这样的观点：业务目标是关键，任何不为业务目标服务的质量管理都会误入歧途。
质量这个角色，不该是挡住业务前进的石头，而应该是支撑业务稳步前行的地基。
少了质管的提醒，业务就像在高速公路上摘了刹车——确实“畅通”，但也风险重重。但如果质管只是反复说“不能这样、不行那样”，却说不清怎么更好、更稳、更快，那这样的质量部确实留着也没什么意义。
所以关键在于质量部门有没有能力从‘绊脚石’变成‘催化剂’。
怎样发挥“催化剂”作用？
在我看来，真正有价值的质量管理，要具备三种特征：
1. 懂业务，才能赋能业务
质量管理不能只是“规范制定者”，还要成为业务流程的参与者。得知道业务真正关心的是什么，痛点在哪里，目标是什么。
光说“这个需求文档不完整”，没用；要说出“不完整会导致什么结果，我们怎么补上”。
2. 懂技术，才能被技术尊重
不是说每个质量人都得上手写代码，但需要听得懂技术人的语言，了解系统的结构、依赖、发布节奏。
要知道测试左移怎么做，右移怎么做监控，自动化的策略是什么，才可能提出让技术团队认同的建议。
3. 有方法，也有态度
得有能落地的实践，比如风险评估、需求评审、流程优化、可观测性建设等等。但更重要的是，不能用“我是质量部的，我说了算”来推事儿。
要用数据说话，用实践影响人，而不是用“流程规定”去压人。
从“设卡”到“助跑”，才是真正的质量管理转型
过去质量管理常常被理解成“审核、设卡、把关”，所以被人嫌弃也不算冤。
但现在的环境，早就不是靠“检查表”来管质量的时代了。
我们需要的是：
- 流程驱动的敏捷协作
- 风险前置的能力建设
- 工具赋能的自动化测试与反馈机制
- 全员参与的质量文化
也就是说，质量不再是“审核环节”，而是“系统能力”。如果质量人能推动这些事情，那你就是项目里最重要的“催化剂”。质量人员要真正能融合到业务和开发团队，做到高度协同，才能真正发挥这样的价值。
写在最后
质量不是谁的敌人。它也不该是组织前进路上的障碍。
如果质量人员能成为真正懂业务、能协同、会赋能的那类人，那就不仅不会被“干掉”，反而会成为别人最想一起干事的人。
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